包含SAP系統與全面預算管理的詞條

本篇文章給大家談談SAP系統與全面預算管理，以及對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。 今天給各位分享SAP系統與全面預算管理的知識，其中也會對進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、Pick-up，在SAP中如何實行全面預算管理
• 2、預算管理的方法有哪些
• 3、全面預算-藍圖設計（干貨分享）
• 4、什么是SAP系統包括什么

Pick-up，在SAP中如何實行全面預算管理

Pick-up,在SAP中如何實行全面預算管理？謝謝 全面計劃和預算管理，設計的模塊和功能很多，只能從FICO角度簡單介紹一下 首先，SAP在FI中提供了基于FinancialStatemt.Version的計劃數編制功能，并可利用其他 諸如InvestmentManagement, Fund Management, Treasury等輔助模塊，傳遞B/S和P+L項目 的計劃數據，但這些計劃功能同CO中的Planning相比是十分有限的。 實際上CO是整合了所有相關模塊并提供了較好的IntergratedPlanning接口的核心模塊， 它的計劃/實際控制中心是CostObject，即所謂成本對象；諸如產品、訂單、獲利分析字段 等這些成本對象作為來本身計劃數據其他模塊計劃數據的歸集點，成為最終計劃數據和 實際數據的載體，利用報表產出的方式提供了諸多的分析方法。 從CO-CCA來看，除了可以基于成本中心/成本要素維護計劃數據外，還可以計劃作業成本， 并可以利用PP模塊中的SOP、MRP等，將計劃作業量傳遞到作業計劃數中；同時還可以利用 StatisticalKeyFigure對諸如Headcount，Turnover Quantity等輔助指標進行計劃，以做 為成本分攤和比照的基準。另外，可以基于成本中心維護預算數據，只不過它不像Internal Order和Project可以提供BAC(Budget AvailaBIlity Check)。 CO-PC中的計劃功能主要體現在產品成本計劃(標準成本)和成本對象執行控制計劃兩部分。 前者主要利用了MaterialQuantiyStructure、BOM和Routing等MM/PP數據，基于計劃采購價 (InfoRecord)和計劃作業單位成本，計算出產品的標準成本，同時還可以利用靈活的手工 計劃方式，基于BasePlanningObject或混合成本的方式，補充產品計劃成本數據。 在ProductCostControlling部分，可以按照不同生產方式，利用物料，PP訂單和銷售訂單 做PreliminaryCosting，同最終的TargetCost和ActualCost進行對比，并分析相關差異。 CO-PA提供了易用的獲利能力分析，其計劃數據是按照相關的Characteristic將數量和金額的 計劃數做到ProfitabilitySegment上，并可以將計劃數傳遞到FI、PCA、SD和PP等模塊。 CO-PCA的計劃方式同成本中心的類似，可參考有關信息。 InternalOrder和Project是兩個獨立的CostObject，提供了完善計劃和預算功能，并同樣 可以和其他模塊做整合，特別是Project利用Network同后勤模塊中的SD/MM/PP相關聯，處理 計劃和實際數據。 那么，對于具體和詳細的功能設計和操作方法，詳見有關幫助。

預算管理的方法有哪些

問題一：目前預算管理模式有哪些 150分 一、 *** 預算管理模式的變遷―――以美國 *** 預算管理模式的變遷為例

在西方各國陸續建立和形成現代預算管理制度后,盡管預算管理改革涉及到預算編制、預算執行、預算監督等各個方面, 但其關鍵是預算管理模式的改革。20 世紀50 年代以前, 美國 *** 采用的是線形預算。在50 年的發展中, 主要經歷了如下幾個階段:

1. 線形預算(50 年代)

所謂線形預算(Line2Item Budgeting) , 就是以 *** 的人員經費保障為基礎的要素預算。線形預算簡單列出了開支的廣泛種類, 如薪水、加班費、郵資、汽油、辦公用品等。它是以年度為預算周期, 以人員經費為主要對象, 著重于 *** 供給, 在確定下一年度預算時, 采用基數加比例增長。線形預算類似于我國的基數法預算。線形預算在穩定 *** 資金供給的同時, 卻存在著如下問題: 一是它無法控制 *** 機構的膨脹。二是由于 *** 與提供的服務沒有直接聯系, 因而不利于 *** 效率的提高。三是 *** 預算支出失去控制, 造成支出膨脹。

2. 項目計劃預算(60 年代)

針對線形預算中存在的問題, 60 年代, 項目計劃預算( Planning , Programming , Budgeting System) 問世, 至此, *** 預算的編制模式初步地確立下來了。項目計劃預算是結合“規劃過程, 規劃作用和預算系統”三種合理元素的一種嘗試。它將 *** 預算目標的設計、規劃與編制融合為一體, 這些元素其實沒有什么新的成分, 它的特點就嘗試這些不同的元素結合起來。但是我們應該看到, 項目計劃預算并不是能解決 *** 預算中的所有問題, 例如, *** 的經常性預算支出就難以實現項目化管理, 因而存在潛在的管理漏洞。

31 零基預算(80 年代)

零基預算(Zero2Based Budgeting) 是我們所熟知的一種預算管理模式, 是一種基數為零的預算。這一個概念要求識別決策單位、決策組、組合中單個的級別以及評估組合中單個的可選性消費水平。零基預算的目的是要求每個預算單位都有充分理由來證明其每一項預算以及每一部分都是合理的, 否則, 就可能遭到否決。然而, 零基卻存在著根本性的缺陷。復雜的編制方法造成諸多的問題, 比如要做到“事事有預算, 處處有預算”實際上是非常困難的。即使編制出來了, 也會造成“內行說不清, 外行看不清”的局面。
4. 績效預算(90 年代)

績效預算(Performance Budgeting) 亦稱效率預算, 是一種以追求效益為目的的 *** 預算管理模式?？冃ьA算作為一種公共支出預算模式, 是由績、效和預算三個要素構成的?？兗礃I績目標; 效是指用哪些具體指標來衡量財政支出完成以后取得的成績和完成工作的情況; 預算則指達到這一業績所需的撥款額?？冃ьA算與投入型預算管理模式是截然不同的。它是以效率為基礎的一種充滿活力與生機的預算管理模式。在這一模式下, 財政績效問題成為預算中至關重要的要素之一?？冃ьA算不僅對合理分配各個部門的預算, 而且對在現有的財力資源約束條件下, 提高財政資金的使用效率都具有十分重要的意義。因此, 我國在 *** 預算管理中引入績效預算管理模式的前景是相當明朗的。
二、目前我國 *** 預算管理中存在的主要問題

1. 預算內容不全面

長期以來, 我國在財政分配中把財政性資金分為預算內、預算外。我們編制的預算只是預算內的丹 而財政分配也只對預算內資......

問題二：預算控制的方法有哪些 預算控制的方法主要包括預算授權控制、預算審核控制和預算調整控制三種類型。
預算授權控制：
預算授權不是對處理某項業務的完全授權，是有條件授權，按預算額度限制。被授權人在經濟交往中可行使的權利（如談判、交易、結算、業務使用金額決定、簽單畫押、特定處理業務等），只能在預算范圍內行使有效。超出預算行使授權，企業不承擔責任，如果造成損失，由當事人全部承擔。公司預算是經公司董事會批準同意的，由總經理按經營目標分解到各項業務或各部門，因此預算內授權是有層次的。
預算審核控制：
1、竣工決算資料內容較多大概有以下這些內容：招、投標文件；施工單位編制的決算書；建設施工合同；圖紙會審紀要及相關的會議紀要；竣工圖；隱蔽記錄；測量抄測記錄；工程量收方記錄；現場簽證單；設計變更等。
2、上述內容均應認真審查，如設計變更的內容是否在竣工圖體現出來了且是否與設計變更內容一致，還有隱蔽記錄的內容是否與竣工圖相吻合，再有施工單位編制的雞算書與投標時的工程量清單中的工程量與價的審核，重點看兩者間的差異，造成差異的原因及相關的依據。
3、合同主要審核涉及到工程造價相關的內容，工期的要求、質量的要求、工程支付的約定等內容。
4、竣工圖與施工設計圖進行對比，如有差異就要看是否有相關的設計變更或者技術核定單或其它相關資料依據。
5、對施工單位編制的決算書要重點審核。
預算調整控制：
所謂預算調整，是指在預算執行過程中因實際情況發生重大變化需要改變原預算安排的行為。預算管理部門在進行預算調整時，所要遵循的法律程序與預算編制程序基本相同。在預算執行中，因上級 *** 返還或者給予補助而引起的預算收支變化，不屬于預算調整。接受返還或者補助款項的縣級以上地方各級 *** 應當向本級人民代表大會常務委員會報告有關情況；接受返還或者補助款項的鄉、民族鄉、鎮 *** 應當向本級人民代表大會報告有關情況。

問題三：預算編制的方法有哪些 一、增量預算法與零基預算法
按其出發點的特征不同，編制預算的方法可分為增量預算法和零基預算法兩大類。
（一）增量預算法
增量預算法又稱調整預算法，是指以基期水平為基礎，分析預算期業務量水平及有關影響因素的變動情況，通過調整基期項目及數額，編制相關預算的方法。
增量預算法的前提條件是：（1）現有的業務活動是企業所必需的；（2）原有的各項業務都是合理的。
增量預算法的缺點是如果預算期的情況發生變化，預算數額會受到基期不合理因素的干擾，可能導致預算的不準確，不利于調動各部門達成預算目標的積極性。
（二）零基預算法
零基預算法是“以零為基礎編制預算”的方法，采用零基預算法在編制費用預算時，不考慮以往期間的費用項目和費用數額，主要根據預算期的需要和可能分析費用項目和費用數額的合理性，綜合平衡編制費用預算。
運用零基預算法編制費用預算的具體步驟是：
（1）根據企業預算期利潤目標、銷售目標和生產指標等，分析預算期各項費用項目，并預測費用水平；
（2）擬訂預算期各項費用的預算方案，權衡輕重緩急，劃分費用支出的等級并排列先后順序；
（3）根據企業預算期預算費用控制總額目標，按照費用支出等級及順序，分解落實相應的費用控制目標，編制相應的費用預算。
應用零基預算法編制費用預算的優點是不受前期費用項目和費用水平的制約，能夠調動各部門降低費用的積極性。其缺點是編制工作量大。
二、固定預算法與彈性預算法
編制預算的方法按其業務量基礎的數量特征不同，可分為固定預算法和彈性預算法。
（一）固定預算法
固定預算法又稱靜態預算法，是指在編制預算時，只根據預算期內正常、可實現的某一固定的業務量
（如生產量、銷售量等）水平作為唯一基礎來編制預算的方法。
固定預算法存在適應性差和可比性差的缺點。一般適用于經營業務穩定、生產產品產銷量穩定、能準確預測產品需求及產品成本的企業，也可用于編制固定費用預算。
（二）彈性預算法
彈性預算法又稱動態預算法，是在成本性態分析的基礎上，依據業務量、成本和利潤之間的聯動關系，按照預算期內可能的一系列業務量（如生產量、銷售量、工時等）水平編制系列預算的方法。
理論上，彈性預算法適用于編制全面預算中所有與業務量有關的預算，但實務中主要用于編制成本費用預算和利潤預算，尤其是成本費用預算。
編制彈性預算，要選用一個最能代表生產經營活動水平的業務量計量單位。例如，以手工操作為主的車間，就應選用人工工時；制造單一產品或零件的部門，可以選用實物數量；修理部門可以選用直接修理工時等。
彈性預算法所采用的業務量范圍，視企業或部門的業務量變化情況而定，務必使實際業務量不至于超
出相關的業務量范圍。一般來說，可定在正常生產能力的70％～110％之間，或以歷史上最高業務量和最低業務量為其上下限。彈性預算法編制預算的準確性，
在很大程度上取決于成本性態分析的可靠性。
與按特定業務量水平編制的固定預算相比，彈性預算有兩個顯著特點：（1）彈性預算是按一系列業務量水平編制的，從而擴大了預算的適用范圍；（2）彈性預算是按成本性態分類列示的，在預算執行中可以計算一定實際業務量的預算成本，以便于預算執行的評價和考核。
運用彈性預算法編制預算的基本步驟是：
（1）選擇業務量的計量單位；
（2）確定適用的業務量范圍；
（3）逐項研究并確定各項成本和業務量之間的數量關系；
（4）計算各項預算成本，并用一定的方式來表達。
彈性預算法又分為公式法和列表法兩種具體方法：
1.公式法
公式法是運用總成本性態模型，測算預算期的成本費用數額，并編制......

問題四：什么是全面預算管理 全面預算管理，是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。MBA、CEO必讀12篇及EMBA等各類商管教育均將全面預算管理作為一項重要的組織規劃工具涵括在內。
含義
預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業的現金流量與利潤。
全面預算反映的是企業未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經營周期的全部生產、經營活動的財務計
劃），它以實現企業的目標利潤（企業一定期間內利潤的預計額，是企業奮斗的目標，根據目標利潤制定作業指標，如銷售量、生產量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。
全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調，發展到兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用。正如著名管理學家戴維?奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
2背景
全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式?？梢哉f企業的每一位員工都應該懂得全面控制思想，作為管理者和財務人員更應該掌握這一多功能的管理控制工具，為企業的發展提供高效科學化的方法。
3目的
常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置并真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。就像美國著名管理學家戴維?奧利所指出的那樣：全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
（一）全面預算是單位奮斗目標的具體化
（二）全面預算是協調各部門的重要手段
（三）全面預算是控制日常經濟活動的工具
（四）全面預算是業績考核的標準
4特點
全面預算管理是利用預算對組織內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標，作為一種現代化管理手段，具有其鮮明的特點，主要表現為效益型、市場適應性、主動性和綜合性。

問題五：sap的預算管理方式包括哪些？ VIPSAP培訓機構的實施顧問在帶學員上項目實施基金管理中發現，基金中心+承諾項目的資金預算，有承諾預算與支付預算兩種；對應各種費用成本發生的損益計劃，一般只是計劃功能，沒有控制功能,要實現預算控制可結合內部訂單或項目管理的預算管理功能來實現。

問題六：預算管理過程中要注意什么？ 同學你好，很高興為您解答！
高頓網校為您解答：
預算管理中應注意的問題：
編制足以反映現實的預算，避免預算過于繁瑣；
劃定預算的控制責任，劃清各責任人的實際業績； 注意防止各部門從本部門出發以預算目標取代企業目標； 預算控制不是對現狀本身的控制，而是對發展趨勢的控制； 做好預算執行過程中的業績記錄，以便分析比較； 預算責任必須落實到人； 預算控制是激勵經理人員的依據，是他們對預防偏差、糾正偏差所采取的措施。
預算制訂
目標制定的不合理，太高達不到，太低沒有激勵性。
各部門編制的計劃比較零散，部門內部和部門之間的計劃缺乏協調性，容易發生公司資源分配的沖突。
預算編制缺乏依據，成本預算沒有按照成本動因進行分解，單純依靠歷史數據和主觀判斷。
預算確定的目標與各負責人員的職責不相匹配。
企業不能根據自身條件選擇適合的預算方法，盲目實施復雜的預算解決方案，無法確認編制訂預算所需的投入，預計投入人力和時間過于漫長。
預算執行常見的問題
預算執行監控：
監督跟蹤不到位，沒有相應的配套措施。
預算中一些費用分攤方法為各管理人員無法控制。
沒有預算作為依據，支出審批時不能區分正常的和例外的支出，高管人員不得不應付大量日常審批事務，審批程序復雜周期長，無法適應復雜多變的環境要求。財務部門在對支出審批上不能起到有效的監督作用。
缺乏相應的預算考核制度。造成企業預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行。預算不能成為企業的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性，部門績效考核缺乏基礎和比較對象。
在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在一起。
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問題七：加強企業全面預算管理的方法有哪些 方法也比較多的

問題八：公司實施全面預算管理的重點是什么？ 預算即是對本身企業的未來經營做一個概估，明確企業發展方向，確定經營目標。通過全面預算的編制，將有助于公司上下級之間，部門與部門之間的相互交流與溝通，增進相互之間的了解，加深部門及員工對公司戰略的理解。全面預算也為公司的全體員工設立了一定的行為標準，明確了工作努力的方向，促使其行為符合公司戰略目標及預算的要求。 通過全面預算，使公司管理層必須認真考慮完成經營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現的變化做好準備。我作為車間的一名統計要負責車間所有設備合同的如期付款，提前做好現金預算，可以使得各部門根據不同的情況合理安排資金的運作，迫使公司做出有效的反應，提高企業的應變能力。
全面預算管理是在量化分配企業資源的基礎上，衡量與監控企業及各部門的經營績效，以確保最終實現企業戰略目標的管理機制。推行全面預算管理是發達國家的一些成功企業多年積累的經驗之一，對企業了解家底、有效調動和分配資源、把握機遇、爭取主動等具有十分重要的意義。筆者針對全面預算管理的特點，結合我國卷煙工業企業特征及面臨的外部環境，談一些自己的認識和思考。
全面預算管理的特點
全面預算是一種系統的方法，用來分配企業的財物及人力資源等，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業的現金流量與利潤，為企業的資本運作提供方向性指導。
全面預算是一個預算體系，具有整體性，包括銷售預算、生產預算、資本支出預算以及財務預算等諸多內容，涉及銷售、生產、投資、財務、人力資源等諸多部門，其包含的各子預算之間相互聯系。因此，全面預算管理工作不是某個部門能夠單獨完成的，需要各部門（包括企業管理層）密切配合，全員參與。
全面預算是一種管理手段，能控制企業的關鍵經營指標、降低企業經營成本，其目的是推動企業戰略目標的實現。
做好全面預算管理工作的思路
企業要做好全面預算管理工作，必須在參照和學習他人經驗的同時，結合自身的實際情況，采取相應措施。
依托企業戰略意圖確定企業預算目標，也就是對企業戰略目標進行分解和細化。建立全面的預算管理體系，具體包括經營性預算、財務預算和專項預算。通過編制全面預算，有計劃、有步驟地將企業的長期戰略規劃、短期經營策略和發展方向予以具體化并有機結合，明確部門的責任及努力方向，激勵每個員工從各自的崗位出發去努力實現企業的發展目標。
加強企業預算管理基礎工作，制定統一的企業產品代閥、材料代碼，建立企業歷史數據庫，為制定企業預算目標、審核企業全面預算提供依據。企業應按責任歸屬設定責任中心，在企業內部各個部門、各個單位、各個環節全面落實經營目標和經營責任，使全面預算管理對生產經營活動起到事前控制的作用。企業對不同性質的經濟活動可以采取不同的預算編制方法，如：對生產采用零基預算法，對管理費用采取彈性預算法，對企業的損失啟用概率預算法。有了這些扎實的基礎工作，企業就可以逐漸改變粗放型增長方式，走上管理精細化的可持續發展道路。
加快財務管理信息化進程，完善全面預算管理軟件，保證企業預算管理思想和管理制度得以落實，促進全面預算管理工作不斷深化。全面預算管理的數據量非常大，沒有成熟的信息系統支持，很難保證數據的完整性、及時性和準確性。同時，信息系統......

問題九：全面預算編制方法 全面預算的編制方法：
1、固定預算：根據預算內正常的、可實現的某一業務量水平編制的預算，一般適用于固定費用或者數額比較穩定的預算項目，如固定成本等。
2、彈性預算：在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于與業務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目，如變動成本、混合成本等。
3、滾動預算是隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進行同步調整的預算，適用于季度預算的編制的銷售預算、生產預算。
4、零基預算是對預算收支以零為基點，對預算期內各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算數額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預算，一般適用于不經常發生的或者預算編制基礎變化較大的預算項目，如對外投資、對外捐贈等。
5、概率預算是對具有不確定性的預算項目，估計其發生各種變化的概率，根據可能出現的最大值和最小值計算其期望值，從而編制的預算，一般適用于難以推測預測變動趨勢的預算項目，如銷售新產品、開拓新業務等。
編制程序：
1、預算編制程序：企業編制預算，一般應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。
1.下達目標。企業董事會或經理辦公會根據企業發展戰略和預算期經濟形勢的初步預測，在決策的基礎上提出下一年度企業財務預算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標，并確定財務預算編制的政策，由預算管理層下達各部門。
2.編制上報。各部門按照預算管理層下達的財務預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執行條件，提出詳細的本部門財務預算方案上報企業財務管理部門。
3.審查平衡。企業財務管理部門對各部門上報的財務預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預算管理層應當進行充分協調，對發現的問題提出初步調整的意見，并反饋給各有關部門予以修正。
4.審議批準。企業財務管理部門在各部門修正調整的基礎上，編制出企業財務預算方案，報預算管理層討論。對于不符合企業發展戰略或者財務預算目標的事項，企業預算管理層應當責成有關部門進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，企業財務管理部門正式編制企業年度財務預算草案，提交董事會或總經辦審議批準。
5.下達執行。企業財務管理部門對董事會或總經辦審議批準的年度總預算，分解成一系列的指標體系，由財務預算管理層逐級下達各部門執行。

問題十：如何做好企業的預算管理 在管理會計的核心理念中，價值的創造與維護是最為重要的兩點?；诖?，管理會計是企業的戰略、業務、財務一體化最有效的工具。
事實上，預算管理的有效實施離不開管理會計的思維、技術與方法支持。而管理會計的目標則依托預算管理和控制得以實現。
要做好預算管理，就需要搭建一個平臺、樹立兩個理念、建立三個機制、抓好四個方面工作。
搭建信息平臺樹立戰略導向理念
在現有經濟環境下，一方面企業經營規模擴展和經營多元化，內外部環境不斷發生變化，企業管理層切實需要全面預算管理統籌企業價值活動的各個方面；另一方面全面預算管理在非信息化條件下，存在于企業的經營管理脫節。預算不合理、隨意性大；預算編制繁瑣、周期長、效率低，工作量很大；預算對業務的控制力度不夠；預算分析考核滯后等問題。
造成上述問題的主要原因之一是缺乏預算系統管理工具，因此，只有通過搭建一個預算管理的信息化平臺才能實現預算管理的真正落地。
預算管理是管理會計的基本內容，必須樹立管理會計理念，把預算管理納入企業管理會計體系，不能出現相互分離的“兩張皮”現象。
全面預算管理必須樹立戰略導向理念，要以戰略目標為導向，對企業的資源進行全面整合和優化，提升企業的核心競爭力和價值，通過落實管理會計目標繼而實現公司戰略目標。
建立預算組織機制、約束機制和激勵機制
首先，全面預算管理需要明確預算組織機制，建立預算決策機構、預算工作機構和預算執行機構，明確工作的責、權、利，理順工作流程，確保預算管理工作的有效開展。
其次，實施有效的全面預算約束機制。一是確定預算控制的重點，貫徹預算的“剛性原則”，通過實施重點業務控制和現金流量控制，降低財務風險。二是建立信息反饋系統，及時反映和分析預算執行的差異，保證對企業經營活動進行實時的調節和控制，保證預算目標的完成。三是強化預算監督，通過內部審計與監督對預算制度和預算貫徹執行情況進行事中控制，確保預算的權威性和執行效果。
最后，完善預算的激勵機制。要完善全面預算管理的考核與獎懲機制，必須建立關鍵業績考核體系和指標，并將各級部門崗位的薪酬與關鍵業績指標的完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現預算目標而努力。
抓好四項工作
要抓好預算指標編制、預算分解、預算調整和制度建設四方面工作。
一是科學合理地制定預算編制標準和預算編制方法，使預算即有先進性，也有可執行性。同時，通過預算標準的優化，改善關鍵業績指標，推動責任業績評價，實現企業整體經營業績的提升。
二是加強預算分解和落實工作。根據企業組織架構、職責權限、人員狀況，通過將企業預算從橫向、縱向和時間三個維度進行層層分解和細化，并與各級預算執行部門簽定預算責任書，將預算管理目標責任落實到企業的各個方面和各個層級。
三是做好預算調整工作。當企業外部環境、預算基礎發生重大變化時，需要對預算進行調整。
企業通過明確預算調整條件，嚴格執行預算調整的程序和原則，一方面保證預算的科學性、嚴肅性和可控性，另一方面又使企業預算保持一定的靈活性，有利于預算的順利執行。
四是完善預算制度體系。由于預算管理涉及面廣、技術性強，一個環節出現問題都會影響到整個預算的順利進行。因此預算管理特別重視制度建設。預算制度包括三大部分：基本制度、工作制度和責任制度。其中：基本制度包括預算管理制度和預算組織制度；工作制度包括預算編制制度、執行制度、報告制度、分析制度、核算制度、審計制度、考評制度等；責任制度包括部門職責與工作標準、預算目標責任書等。...

全面預算-藍圖設計（干貨分享）

摘要：全面預算管理是企業重要的管控手段和工具，在當前企業要求越來超前，管理越來越精細化和價值化之下，結合云計算、中臺技術、智能化新技術應用，更好更快更標準化的設計藍圖方案。

本藍圖設計方法論目標一是解決藍圖方案標準化，制定藍圖方案的業務框架、預算解決思路和方案制定原則流程；二是應用此框架和流程設計項目未來業務需求解決思路，進一步規劃和明確業務范圍，促進雙方目標和思路一致，確保未來詳細方案設計方向和思路的正確性。三是規范項目實施的標準化工作，由于客戶的管理需求不同和實施人員不同最終制定的藍圖設計方案是有差異的，但是設計方法、框架和內容是一致的。希望新人拿到此手冊后能夠知道如何設計藍圖方案。

縱觀我們公司提供的業務服務和產品來看，我們非專注提供IT（信息化或數字化）規劃服務商，但從項目實踐看，我們在為客戶提供管理會計及其數字化服務的同時，輸出相匹配的聚焦我們專業服務信息化解決方案，我們的方案和藍圖主要專注于管理會計或全面預算管理的業務。從結構和內容及思路設計方面都是強調我們專業咨詢能力，服務和落地客戶的數字化轉型和管理智能化需要。

本文所編寫的藍圖設計方法論與IT規劃方法論區別。相同之處是遵循傳統的IT規劃方法和過程，不同之處是我們公司的藍圖設計方法論更加聚焦在業務方案的設計和更加關注對藍圖設計的指引。

本方案適用說明：

? 本方案提供的是標準藍圖框架及內容和制作流程，目的之一是統一預算業務咨詢設計思路和更精確的定義客戶項目目標和范圍；二是同客戶領導層說明未來方案解決思路，預防業務思路和方向走偏。因此，不論項目大小，建議各項目都要設計藍圖方案。

? 根據客戶要求和招標合同說明，藍圖設計可以適度簡化，框架內容遵循本方案。

? 公司小項目（金額在50萬內）或財務預算項目，不建議應用此方案。

1. 藍圖價值和定位

1.1 藍圖的目標和意義

1.1.1 藍圖方案定義

藍圖方案是以項目目標為中心，從業務管理視角，結合行業經驗和信息化產品功能實現，滿足客戶全面預算方面的基礎需求和關鍵需求，涵蓋業務管理思路和框架、全面預算管理框架和業務邏輯、信息化產品應用架構和數據集成，體現業務管理解決思路和方向，旨在解決客戶業務管理問題的產品應用解決方案。

1.1.2 目標和價值

對內目標和價值： 根據項目目標、前期調研訪談、資料解讀和業務理解，讓項目團隊成員深入理解客戶的基礎需求和關鍵需求，理清客戶業務痛點和管理痛點，集思廣益，共同討論制定我們解決客戶需求和痛點的思路、策略和應用框架，從而明確團隊共同的工作方向和未來的輸出成果。

對外目標和價值：體現我們對客戶需求和項目目標的解決思路和策略，一是提供向客戶匯報的基礎資料，讓高層理解我們設計思路和建設路線及時間安排，提出相關指導性建議。二是展示我們團隊的專業性，增強客戶對我們團隊的信任，進一步約定雙方配合與分工。三是將客戶需求高層想法和項目團隊解決思路達成共識。

1.2 藍圖定位

戰略指引：明確項目目標，說明項目實現的全面預算管理體系環節和內容，輸出全面預算項目解決思路，向團隊成員提供項目實現目標的指引。

分析診斷：通過現狀分析和藍圖設計，找出項目問題或差異，輸出優化建議和思路。

功能指引：理解客戶面臨的核心業務問題和管理痛點，結合行業實現經驗，明確界定全面預算（目標、計劃、編制、控制、分析、考核）實現的功能定位，清晰切分全面預算系統和周邊系統功能實現和數據關系。

業務指引：業務需求和管理需求來自業務，解決思路應服務業務應用、忠于業務和管理，提供全面預算業務解決方案，并與項目目標前后呼應、高度一致。

數據指引：明確輸出預算系統與各業務系統（財務類系統、采購系統、HR系統、費控系統、共享系統、OA系統、BI系統等）關系和邏輯，為后續的系統接口開發和集成提供指引。

2. 藍圖設計原則

2.1. 聚焦業務原則

所謂聚焦業務，一是鎖定項目實施業務，二是關注客戶行業特性。

首先，根據項目招標文件或者售前資料和售前人員，了解客戶情況，客戶所屬行業、集團客戶還是單一企業，詳細了解項目實施業務范圍（如管理會計、全面預算、數據中臺、其他），清楚知道所涉及的業務內容（目標、計劃、編制、控制、分析、考核），如是否有目標設定與分解，編制的粗細顆粒度，控制環節的客戶要求，分析是面向預算應用還是面向經營管理分析，考核關注點等。

其次，依據客戶所屬行業及其特性，理解全面預算管理的行業特點和痛點，然后對比本項目情況，聚焦客戶需要解決的問題。

最后，在藍圖設計時，一是根據項目所涉及客戶企業性質和項目目標，盡可能的輸出完整的全面預算業務環節，來解答本項目預算業務框架，二是根據業務需求輸出專業的解決思路和行業特性，并清晰的體現集團預算解決框架和單一企業解決框架 。

2.2. 借鑒行業原則

為了更好更快更準確的設計藍圖方案，藍圖設計可以行業經驗和已有行業藍圖方案。在知曉客戶所屬行業情況之下，努力找出本行業的預算藍圖設計方案、本行業項目匯報方案、本行業售前建議方案，理解和篩選所借鑒方案相同點，引用至本項目藍圖設計，提高藍圖設計的專業性。

2.3. 落地實現原則

藍圖設計以客戶實際業務需求為核心，結合我們公司的實施能力和行業經驗來設計藍圖方案，輸出的方案能夠應用公司數字化產品（全面預算管理系統），很好的滿足客戶的業務應用和管理需求。藍圖設計中涉及的管理問題或很難實現的業務需求，根據實際情況可以有適度表達，不建議過度說明，可以忽略。

2.4. 提升高度原則

藍圖方案要體現一定的理論高度，增強方案的專業性，提升項目團隊的價值。藍圖設計一是要具備高度嚴謹的邏輯，二是業務及管理需求描述準確抓住重點，三是反應高層關注內容及其解決思路，四是注意業務方案部分內容詳略得當。

2.5. 增強可讀原則

藍圖方案適合客戶中高層人員閱讀，能夠正確理解我們設計思路，不引起歧義。能夠適合客戶關鍵用戶閱讀，可以明白方案內容，不存在理解上差異。盡量減少我們項目上和技術專用語言，盡可能的使用客戶方語言表達。

2.6. 理解管控模式原則

了解客戶是否是集團型企業還是單一企業，理解客戶的管控模式，哪些產業或板塊是戰略管控、經營管控和財務管控，有利于掌控全面預算管理在產業層或下屬企業實施的深度和細度；有利于掌控同一層級產業或業務單元應用細度；有利用我們更好的理解客戶的實際管理需求和業務需求。

2.7. 抓緊目標原則

藍圖方案一定要圍繞項目目標和客戶高層關注點來設計。一是藍圖方案決定項目實現的方向和思路，面向客戶關注需要解決的問題，而非軟件的功能。二是客戶在評審藍圖方案時必定會關注到當初提到的業務需求和目標。

2.8. 融合集成原則

項目實施中一定存在數據集成工作，方案一定要有“三度”，立意有高度，表現有細度，范圍要適度。

現在客戶系統應用情況多樣化，有部署云端，有部署當地服務器，核算系統、ERP、資金管理系統、HR系統、采購系統、項目管理系統、合同管理系統、BI系統、OA系統、自有開發系統并存。全面預算管理系統是面向管理決策類的系統應用，在實施中必然和周邊系統發生數據交互。首先，要理清哪些數據存在交互（范圍適度），分別對應什么系統。其次，預算同各應用系統的功能定位和實現界面要劃分清楚（說明細度）。最后，表達和向客戶說明時，要站點客戶角度有全局的觀念，仔細耐心的說明各系統間的集成范圍和各自實現內容。

3. 藍圖設計框架和內容

3.1. 藍圖設計框架

通常全面預算管理項目藍圖設計包含：現狀分析與診斷，業務應用藍圖（全面預算管理體系及其業務邏輯）、產品應用藍圖、數據集成藍圖。

如果客戶是集團企業，并多元化經營，可以按照實際情況（如客戶的看法）和我們對客戶了解把控，分為：現狀分析與診斷、集團層藍圖、A產業藍圖、B產業藍圖…、產品應用藍圖、數據集成藍圖。

藍圖框架項目經理應根據實際情況和經驗設計，但是框架內容一定要全面。尤其關于全面預算管理體系中所涉及的目標、計劃、編制、控制、分析、考核，這些業務環節，要據實有度設計。

3.2. 藍圖設計內容

藍圖設計的主要任務是基于現狀分析的成果，依據指導原則，梳理資料、分析現狀和成果、討論并提出必要的業務改進或者業務重整的建議，設計客戶未來的預業務應用藍圖、產品應用藍圖、數據集成藍圖。藍圖設計主要工作成果是藍圖設計報告。報告中主要包含以下基本內容：

● 項目進度回顧：匯報項目進展情況及現在所處階段

● 現狀分析總結：總結性的列出前期調研分析報告中問題

● 業務改進建議及優化思路：主要體現在業務應用詳細描述及解決思路

● 未來的應用系統架構：包括應用系統的功能分布、主要應用系統描述

● 未來數據集成架構：未來應用系統間數據集成與整合架構等

對全面預算管理系統項目而言，業務改進建議及優化思路部分是很重要的內容。

4. 藍圖設計流程

4.1. 調研訪談

4.1.1 現狀調研訪談準備工作：

1) 了解客戶所處行業與分工：不同行業有很多自身特性和專業術語，比如能源化工企業有鹽化工(含焦炭、電石、氯堿、聚氯乙烯生產及加工)等，煤化工(含焦炭、煤焦油、煤炭氣化、合成氨、聯醇、煤制油、煤制烯烴)等之分。從我們公司來看，煤化工產業，煤炭和化工是產業的兩端，煤炭和化工預算管理主要難點在煤礦定額和化工配比及其產業鏈平衡。

2) 調研問卷與提綱準備：

? 調研問卷的設計要結合行業與產業特性進行修正，而不是每次只有一個通用問卷。明知該問題在這類企業不存在仍花做調研，不但浪費時間且容易引起客戶對顧問能力懷疑甚至是反感。

? 問題準備應該涵蓋從客戶未來業務需求和管理定位到預算管理流程的及其編制、控制、分析考核具體細節，比如未來公司各業務板塊的市場定位與份額規劃等，因為對于不同的業務板塊，在公司未來發展中比重不同，而公司藍圖方案設計時應該是首先滿足主力業務板塊的系統應用，然后考慮非核心業務的實現。

? 考慮按照業務流程來設計問卷，而不是按功能模塊來設計問卷，因為我們公司是按業務管理來設計方案，而不是按產品功能設計方案。

3) 調研的時間與人員安排：

? 調研人員應該是分層次進行，至少涵蓋公司高層、中層管理者、關鍵崗位用戶以及最終用戶。為調研保證效果，應該按層次不同分別安排場次，讓各參加者都能暢談想法。

? 在資源和時間允許前提下，調研應該串行進行，各工作小組都能一起來參與調研，確保調研分析階段能掌握所有情況。調研提綱與時間地點安排提前發給用戶并預留出準備時間。

? 顧問個人經驗積累是對調研效果也很關鍵，同樣的問題用不同的角度或方式交流，會得到不同效果或結論。所以在調研前盡可能的內部先進行溝通和交流，互相補缺，有備而戰。

4.1.2 現狀調研與需求分析的進行：

1) 結合公司特性，確定調研的主線索。按照主線從目標到計劃，從計劃到預算，從預算到控制，從控制到分析，從分析到考核。這樣不會遺漏關鍵點，而且能梳理出完整的全流程和各業務環節的關鍵問題。

2) 應該輔助以相應的工具或文檔做好調研分析過程記錄。最好是集成性的，每個顧問和用戶交流時，都依此為做更新，而且保持版本的唯一性。這樣能確保記錄的清晰完整，而且各部門或用戶反饋對同樣問題有不同描述時可以及時發現并溝通一致。

3) 調研與分析過程中，不要對未來可能的系統解決做過多探討和分析。未來如何處理一定是綜合分析基礎上，各模塊討論一直達成的。另外現狀調研與分析過程中就同用戶交流系統，容易讓用戶在信息不對稱情況下使用戶產生懼怕或抵觸或者是過高期望的心里，不利于項目進行。

4.1.3 調研與分析結果的匯總：

1) 項目經理要注意收集和跟蹤調研與分析中反饋的關鍵問題點。確保不被遺漏而且在方案設計時能全盤考慮。

2) 調研與分析的結果要發給用戶（公司高層、中層管理、關鍵用戶等）進行正式確認。不僅是確認過程，更重要是可以借此補充遺漏的信息。

3) 每次調研分析結果記錄文檔的內容更新，要組織一起學習和審閱，確保內部所有顧問都能清晰明確。

在所有顧問對調研結果一致認可的情況下再開始項目藍圖設計。

4.2. 現狀分析與診斷

根據調研訪談匯總成果，對比行業先進經驗和行業標準做法，評估預算管理現狀并找出問題，提出改進或優化建議思路。

對比分析相同行業或者相同業務管理方面全面預算最佳實踐（行業實踐案例分析），提出相關預算業務流程或管理改進建議。

4.3. 藍圖設計思路形成

依據調研分析報告，分別就業務管理各環節（經營目標、計劃管理、預算編制、預算控制、預算分析、預算考核）提出初步設計思路。并和客戶負責預算的關鍵用戶就初步思路進行溝通和思想交換，形成一致的藍圖設計思路?？梢愿鶕嶋H情況就藍圖思路多次同客戶關鍵人員溝通。

4.4. 藍圖方案設計

藍圖方案主要包括：現狀分析總結、業務改進建議及優化思路、未來的應用系統架構、未來數據集成架構。核心內容是業務改進建議及優化思路。依據藍圖設計思路，按客戶實際情況，分別就集團、產業、業務單元層級進行描述。

4.5. 藍圖方案確認

通常情況下藍圖完成之后，藍圖的討論匯報更加重要和關鍵，可能會涉及到項目回款事宜。根據項目實情，項目經理同客戶積極確認討論時間安排和藍圖匯報時間安排。

5. 藍圖設計方案確定的幾次關鍵

5.1. 同客戶方預算負責人溝通和匯報

5.2. 同客戶方項目負責人溝通和匯報

5.3. 藍圖方案正式評審匯報

6. 藍圖設計所需資料/信息準備

6.1. 理解客戶需求和項目目標

首先，應該從售前人員和銷售人員那里了解客戶高中層對項目目標期望，尤其關鍵領導或重要領導對此項目認識和理解（戰略想法、講話稿、匯報資料）

其次，仔細閱讀客戶招標文件中業務需求有關戰略規劃方面的需求描述，理解其范圍和目的；

最后，通過調研訪談深入了解戰略規劃全面需求。

6.2. 理解企業發展戰略

從客戶網站、收集資料、領導調研等各方案了客戶的公司戰略、業務戰略和職能戰略。

6.3. 企業存在的關鍵問題和現狀情況

6.4. 所屬同行業藍圖設計案例

6.5. 藍圖討論和溝通的關鍵人

6.6. 藍圖設計中突出的關鍵要素和環節

7. 藍圖方案實例

7.1. 客戶基本情況

7.2. 項目功能需求

7.2.1. 戰略管理業務需求

A集團戰略規劃管理內容包括不限于：戰略目標制定及解碼、戰略分解、戰略執行、戰略評估及滾動規劃。具體功能需求包括不僅限于：

7.2.2. 經營目標及計劃

A集團經營目標及計劃管理內容包括不限于：制定年度經營目標，年度經營計劃編制、分解、評審、下達；根據實際執行情況進行季度的平衡、分解、評審、下達；月度計劃編制、評審、下達。具體的功能需求包括不僅限于：

7.2.3. 全面預算

A集團集團全面預算管理內容包括預算基礎假設、預算目標審核平衡、預算編制、預算執行監控、預算調整、滾動預測、預算分析以及預算考核。具體功能需求包括不僅限于：

7.2.4. 集成要求

1) 全面預算管理系統應體現對周邊系統集成要求

本系統實施商負責全面預算管理系統與其他系統集成，主要解決應用系統之間的互聯互通、信息交換、流程協作問題，包括界面集成、數據集成、流程集成和調用集成。集成商應確認核心模塊、外圍子系統間的集成范圍，出具集成標準、數據標準、文檔標準、接口標準，達到生產數據、經營數據、財務數據充分共享、互聯互通的目的。

2) 全面預算管理系統與與其它系統集成時，本系統實施商應按照集成商制定的統一的數據標準和集成標準執行。

7.2.5. 系統間集成清單

按照總集成商制定集成標準，負責集成接口的開發、集成測試、聯調。包括不限于以下集成清單：

7.3. 現狀分析結論

7.4. 業務管理藍圖

從項目目標和關鍵需求，結合調研分析梳理整體業務管理藍圖

7.5. 藍圖設計-業務邏輯和業務管理解決思路

7.5.1. A集團-戰略管理藍圖設計（部分）

本項目之戰略管理定位：本項目是信息化系統實施項目，所以定位將A集團戰略規劃目標的相關信息納入計劃預算系統，作為將來年度預算目標體系參照和約束的依據。解決戰略目標制定模擬分解至年度目標，年度上報/平衡、評價分析。

7.5.2. A集團-人工成本藍圖設計（部分）

人工成本預算管理流程：人工總量預測--上報--平衡--下達--執行

人工成本總量測算模型-數據、輸入、輸出、分解

人工成本測算模型二：輸入行業三年歷史數據，算人工成本占營業收入比，估計建議值

7.6. A集團-采購業務預算流程

7.7. A集團-投資總體框架

7.8. A集團-重點工作藍圖設計

7.9. A集團-能源集團業務框架

7.10. A集團-能源集團-平衡關系總圖

7.11. A集團-能源集團-焦炭產供銷平衡關系梳理

7.12. A集團-能源集團-用水平衡關系梳理

7.13. A集團-系統應用藍圖

A集團計劃預算管理信息化規劃藍圖：以經營決策為導向，業務模型為主線，公司產品平臺為中心，構建A數據化預算管理體系

7.14. A集團-數據集成藍圖

系統集成：通過數據接口，打通預算管理系統和周邊系統的數據通道

外圍系統的數據通過A集團接口平臺流轉到全面預算管理系統，全面預算管理系統對數據的處理采用映射/檢查和構建中間數據倉庫，在系統間實現相關數據互聯互通。

對接的系統包括SAP-ERP系統、OA系統、營銷平臺等14個業務、財務系統。

通過標準接口規范和多重數據安全機制，以實現A集團計劃預算相關數據無縫自動流轉、充分共享。

什么是SAP系統包括什么

SAP是“企業管理解決方案”SAP系統與全面預算管理的軟件名稱。SAPSAP系統與全面預算管理的功能分類有：　
FI：應收、應付、總帳、合并、投資、基金、現金等SAP系統與全面預算管理；
CO： 利潤中心、成本中心，產品成本、項目會計、獲利能力分析等；
AM： 固定資產、技術資產、投資控制等；
SD： 銷售計劃、詢價報價、訂單管理、運輸發貨、發票等；　
MM： 采購、庫房管理、庫存管理、MRP、供應商評價等；　
PP： 工廠數據、生產計劃、MRP、能力計劃、成本核算等；
QM： 質量計劃、質量檢測、質量控制、質量文檔等；
PM： 維護及檢測計劃、單據處理、歷史數據、報告分析等；
HR： 薪資、差旅、工時、招聘、發展計劃、人事成本等；
PS： 項目計劃、預算、能力計劃、資源管理、結果分析等；
WF： 工作定義、流程管理、電子郵件、信息傳送自動化等；
PI： SAP與其SAP系統與全面預算管理他系統的集成；
IS： 針對不同行業提供特殊應用；　
DW： 數據倉庫；
基礎部分：R/3系統內核、數據庫、支持各類平臺的接口、ABAP/4工具語言等。 關于SAP系統與全面預算管理和的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。 SAP系統與全面預算管理的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于、SAP系統與全面預算管理的信息別忘了在本站進行查找喔。